也许不是很准确，但应该在2013年，所有与房地产相关的企业，就要思考未来的问题了。那为什么我们鲜少见到比较尖锐的反传统思维和深刻改变者呢？

         -------作者在读了”外滩财经“公众号“美杨杨”写的《万科之绝望：静候衰亡 无力转型》后（详情点击页面底部左下角的阅读原文），有所感想，特撰此文。

一是因为中国企业家，特别是主导房地产的开发商们，大多数受益于房地产的高速增长，对规模的重视程度，远远大于净利润的重视程度，在这场丛林的赛跑中，既野蛮又粗暴，而且效益明显。在这种情况下，很少有人愿意停下来，哪怕放缓脚步想一想。

二是2013年后，房地产又出现了几次反反复复的停停涨涨，一次又一次的在大家就要下定决心放慢脚步好好思考未来时，粗暴的用非理性上涨击溃理性和冷静，一直至今。

本人认为，有可能会的。但这种增长，如果仅仅依靠内部的主业纵向深入，或者横向多元化，估计难度是很大的，房地产市场情况和企业的文化和技能基因，决定了深化发展受房地产发展的天花板限制，而多元化发展则成功的很少。所以未来的规模增长，只有通过愿景战略谋局、并购战术谋势，才有可能完成。而这种改革，与过去野蛮生长的模式，格格不入，是否有企业愿意去坚信和坚持，或者坚信和坚持了，是否可以顺利到达彼岸，这还很难说。

2018年，虽然各种利好或利差的消息不断，但对于房企圈子来说，分化正在加速，头部慢慢形成。每年10万亿左右交易额的规模，到底由多少家房企贡献？相信这个数量应该在快速的减少的，大量急流勇退或者不得已的中小房企，就是通过被并购、被合作、被明股实债等方式消失的，这大概是2018年头部房企的业绩还得以持续增长的原因，也是为什么会出现更多千亿级房企的原因。这一仗，大部分是“大中吃小”，下一仗，应该是“大吃中小”了。

近两年，我们看到，碧桂园、万达等等数一数二的房企新闻不断，现在，连一向非常稳健的万科、号称职业化最完善的万科，也陷入迷茫，这就有点山雨欲来风满楼的味道了。大型房地产企业，在资本的力量和国家的政策并重之下，高速发展了几十年，收获了其它企业难以企及的利润，但也塑造了物欲横流、浮躁不安的企业氛围。这样的企业组织基因，很难想象会有多扎实的基础。

其实一个案例可以用来解释。

过去，我常常说，房地产企业的高速增长，严重依赖于可复制的模式，一旦这种模式生存的土壤失去，没有模式的赋能，所有的高速，都沦为陷阱。而破解这种陷阱的方法，必须创造出企业的“非标准竞争能力”，并调整目标考核标准（降低负债 ，规模转向利润）、重建企业组织架构、重塑企业文化基因、重定企业愿景，但，这些慢工出细活的工作，又有几家企业愿意为之呢？

这几年，城市新区发展，不仅仅受到市场规模天花板的影响，还受到来自旧城区城市更新的竞争，城市的量变和质变，同时消耗城市的财政和精力、同时争夺市场共有的消费力。而房地产产品更是严重同质化，这不仅仅体现在不同房企之间，还体现在同一个房企的不同项目之间。企业面临着外部的激烈竞争，还同时承受尴尬的内部不同项目之间的互相竞争。这种情况，随着房企重兵、资本重押一二线，导致这种竞争的情形日趋高度集中化。再过几年，具体是几年，很难说清楚，也许是5-10年之间吧，相信新的头部房企，一定是掌控了一二线城市重要资源的房企，因为一二线城市绝对是城市群化和存量运营化的战略要地。正因如此，众多有远见的房企，才如此不惜血本的下注一二线城市。

自从渠道强势盛起之后，改变了传统服务的本质。过去的前策、策划、案场管理，在开发商“黑猫白猫抓到老鼠便是好猫”的理论之下，统统变得不再重要。开发商心甘情愿给渠道销售额的3-10%作为佣金，而驻场代理公司要想取得1%左右销售佣金，基本要通过漫长而艰辛的对接、沟通、提案、比稿、合同谈判，最后还要接受派驻案场庞大的团队（策划、销售、客服等岗位，有时人数多到属于增加无谓成本的程度）。当然进场之后，运气好的，碰上合作愉快的，还能略有盈余，有时碰上各怀心思的，恐怕不仅仅是与市场斗，还得投入一半的精力内耗，所以，现在看到竞争对手接单，并没有像过去那样“羡慕妒忌恨”了，是祸是福谁知道呢！

那现在最吃香的是哪方部队呢？估计是渠道、个人和包销了。

渠道无需配备什么前策、营销人员（即使有，大多也是菜鸟级），只要人多、客多，一切好谈。哪里佣金高、哪里结佣快、哪里产品好，哪里便是渠道的主战场，开发商你可以不合作，没关系，但你必须得承受客户都被分流到竞争对手那里去的压力，而且还得接受你的项目被市场上与你没有利益关系的众多渠道的贬低（谁也不希望自己的客户购买自己没有佣金的项目），所以，渠道慢慢绑架了市场、绑架了开发商。好几年前，我在《珠海特区报》组织的一个话坛上曾经预见：未来必然出现”一人卖万房，万房一人卖“的现象，大家想想，现在是不是这样！

本人认为，未来的驻场代理，可能会消失，取而代之的是开发商的普通客服。未来的销售团队，由渠道（严格讲是兼备线下中介门店和线上电商的团队）执行；未来的客户报备和判客、分销平台等，都会消失。进门是客、成交为王、即时确认成交等，将成为终极销售方式。

一个比较小众，但目前盈利最高的是包销，但他们已经超越服务的范畴，可以归纳为资金投入的范畴。这些行为往往有雄厚的后台资本参与，以资本保障的方式，获得谈判的机会和权利，他们寻找市场上低估的物业、没信心的开发商，通过短平快的方式，获得巨大的利润差。但是同时满足这些要求的项目，市场本不多，所以包销很难成为主流模式，充其量是一个很小众的市场，随着商机的消失，资本会退场，这种团队会逐渐解散或转行。

房地产服务行业的变化，对传统的策划是不利的。在未来，产品和销售之间的策划及广告包装，会日渐势弱，直至沦为普通执行，属于鸡肋岗，大家看看其它发达国家的房地产市场就知道，是没有什么策划、品牌包装之类岗位的。

而与传统策划近亲的前策，则可能迎来黄金发展期，如果不出意外，当大型房企更加重视“非标准竞争力”的创建时，必然需要大量的外部力量来参与，非标产品的打造，受市场、财务、政策、规划、设计、景观、工程、装修、智能化、物业管理、营销、品牌、消费学等知识和经验的综合影响，光靠开发商自身，无法完成；渠道天生的重销售基因，也不具备这样全面的能力；当然，具备这些综合能力的人才，无一例外具有较高学历、扎实的基层经验、好学的精神、平衡的知识体系、优秀的沟通和表达能力、丰富的全程从业经验、良好的人脉积累和个人品牌IP，这些人才注定是少数，也注定成为未来房企的座上宾。

万科，是我们这个行业的标杆，当万科也迷茫和焦虑时，我们没理由可以睡的安稳，树欲静而风不止，我们如果还想保持创业之初那个伟大的理想、那个基业长青的初心，而不是小满即安或者激流勇退、放马归山，那么，继续深入思考、顺应趋势、重建辉煌，便是我们这个行业坚定者思考的方向。